分類：投稿 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡整理 發(fā)布時間：2023-01-06
對每個訂單做產(chǎn)品解構，工作流和信息流全部打通，形成更為集約化、標準化的生產(chǎn)。
本刊記者|孫然 攝影|尹夕遠
Q
A
&
《財經(jīng)天下》周刊=EW
張紅梅＝ZHM
陽光印網(wǎng)CEO張紅梅簡介：
連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，2011年創(chuàng)辦陽光印網(wǎng)，公司定位為印刷和定制品電商平臺，旨在通過C2M模式對印刷行業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，連接線下印刷工廠和客戶，打造企業(yè)采購平臺。2016年6月陽光印網(wǎng)獲得3.5億元人民幣C輪融資，由復星集團領投、軟銀跟投。截至目前，陽光印網(wǎng)已經(jīng)整合了4000家線下供應商，平臺涵蓋1500個產(chǎn)品品類，服務企業(yè)用戶數(shù)量20萬。
EW：這次C輪融資有3.5億元人民幣的規(guī)模，為什么量級會這么大？
ZHM：我覺得量級不大，因為要看怎么比。和所有To C的互聯(lián)網(wǎng)項目、或者和To B類型中的比如找鋼網(wǎng)（編注：該公司C輪融資獲得3480萬美元）相比，我們的融資規(guī)模是很小的，我一直覺得陽光印網(wǎng)被低估了。用幾個億來撬動一個產(chǎn)業(yè)，真的就是一粒沙子，太小了，我不愿意去撒很多錢做補貼，我覺得商業(yè)模式是需要健康的，根本上是得盈利的，公司有自己的現(xiàn)金流。如果業(yè)務擴展全靠補貼，哪天你一停了補貼，客戶就跑到別家去了。陽光印網(wǎng)是屬于互聯(lián)網(wǎng)服務型公司，服務是容易讓人有忠誠度，尤其是面向B端用戶。他們?nèi)绻荒惴蘸昧耍瑒e人就比較難再進入這個市場。但是定制品這件事情，是要挑選服務的，服務不到位，就沒有競爭力了。
EW：這筆融資打算怎么花？
ZHM：陽光印網(wǎng)是一個以技術為主導的公司，我們是用互聯(lián)網(wǎng)技術在改變傳統(tǒng)行業(yè)，拿到融資首先會在技術上進行投入，進一步實現(xiàn)產(chǎn)品標準化和服務標準化。另外，我們的快速擴張得益于“企業(yè)級共享經(jīng)濟”概念，日后將會進一步加大市場和品牌的投入。同時隨著業(yè)務規(guī)模、產(chǎn)品品類、服務覆蓋區(qū)域的擴張，需要在人力上進行升級。
EW：復星及軟銀，這兩家重量級的投資機構都出現(xiàn)在陽光印網(wǎng)的投資者名單中。能否分享一下他們的入局經(jīng)過？
ZHM：復星并不是給出估值最高的一家，但卻是最為適合的一家。復星不光可以給我們帶來資金，更重要的是，我們認為它是在未來可以給陽光印網(wǎng)帶來更多資源的一家機構，同時也是從產(chǎn)業(yè)角度最能夠理解我的創(chuàng)業(yè)理念的投資機構。
軟銀是陽光印網(wǎng)上一輪的投資機構，在本輪融資中也進行了跟投，老投資人集富亞洲也在C輪進行了跟投，他們對于投后服務也都非常重視。
EW：當初你為什么會想到做“互聯(lián)網(wǎng)＋印刷”的創(chuàng)業(yè)？
ZHM：上世紀90年代初我曾經(jīng)在廣東創(chuàng)辦過一家傳統(tǒng)的線下印刷工廠叫寶豐印刷，當時做得非常成功，有兩千人規(guī)模，一年銷售4億多人民幣。廣東是中國最大的印刷品基地和出口地，近些年這個行業(yè)的發(fā)展就是從廣東和深圳開始的。到了90年代末，寶豐印刷被人稱為廣州印刷業(yè)的“四小龍”之一。同行們最想擴大產(chǎn)能的時候，我選擇停下來了。當時大家覺得很奇怪，認為如果繼續(xù)做，我應該很快就能增長到年銷售額10億元。但是我判斷，當時印務產(chǎn)能已經(jīng)過剩，再鋪設備就是在惡劣的競爭環(huán)境里去跟人家分一杯羹，沒有意義，同時我注意到，互聯(lián)網(wǎng)大潮已經(jīng)來了。
我觀察到一個現(xiàn)象，傳統(tǒng)企業(yè)都是以產(chǎn)定銷，印刷工廠當下的機器設備和學習思辨能力不足以匹配客戶需求時，就會把很多訂單拒絕掉。我做印刷工廠時，很多客戶都說你可以再幫我做一點其他的，比如禮品、Logo的設計嗎？傳統(tǒng)印刷企業(yè)都會因為不是自身專長而拒絕，但這里面有很大市場空間?；ヂ?lián)網(wǎng)的思路是C2M（編注：Customer-to- Manufactory，即“顧客對工廠”模式），也就是所謂的供給側改革，作為平臺，這些服務都是你應該給客戶提供的。所以我做陽光印網(wǎng)，一開始的思路就是做一個平臺，不要自建工廠。
EW：傳統(tǒng)印刷產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)制造、零售和渠道具有哪些特征？
ZHM：傳統(tǒng)印刷的產(chǎn)業(yè)鏈條是客戶先把訂單給到街邊的圖文店，這些小店經(jīng)過簡單設計后再通過中間平均兩到三級的代理商給到工廠。對于印刷廠而言，通常一次接幾十萬元的訂單才算可以，對于中型工廠就可以過一個月了。但3000元至5000元的訂單，操作起來都十分痛苦，因為開一次機器的開機費都得幾千元，小單連這部分成本都覆蓋不了。工廠特別不愿意接來自小店的零散、小額訂單，這就需要有中間基層批發(fā)商把小店們的訂單匯集起來，達到不錯的訂單量再給到工廠。不過從街邊的圖文店到中間每層代理，都會盤剝一層價格，這里面利潤雖然很高，但最終給到工廠的價格是最低的。
EW：陽光印網(wǎng)的運作模式是什么樣的？
ZHM：我們的商業(yè)模式可以類比成“企業(yè)級的滴滴打車”。但是在中間環(huán)節(jié)，陽光印網(wǎng)比滴滴復雜很多倍，滴滴只需要把司機端和乘客端兩邊一對接就沒事了，但企業(yè)級服務中，客戶和工廠兩端的知識結構不一樣，信息不對稱，需要一個平臺把信息打通并對稱，把交付透明化，這就是我們平臺最核心的價值。我們要把每個訂單做產(chǎn)品解構,信息流、工作流全部打通，包括交付送貨和質(zhì)量評估這一系列的事情都是要由平臺去做的。如果僅僅幫助他們之間打通，那就相當于我做了一個百度或者，讓客戶在上面找供應商，找好了他們兩邊自已再去碰具體訂單需求，那就沒有什么意義了。
我們每個訂單進來后，會被打上很多系統(tǒng)里自帶的標簽，自動歸類。比如是哪個城市交付的訂單，用什么紙，幾色印刷，什么樣的工藝等等。如果系統(tǒng)讀取后發(fā)現(xiàn)幾個訂單的標簽是一致的，理論上就可以拼在一起印刷。系統(tǒng)的精準性，決定了最后標準化和規(guī)模化的效果。
EW：怎么解決系統(tǒng)對訂單描述的精準性的問題？
ZHM：通過技術手段把每個訂單解構。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化過程中，標準化是特別重要的，它包括兩個方面：產(chǎn)品標準化和服務標準化。兩個標準化合一，客戶體驗才會好。比如有客戶要印刷個畫冊，會大概敘述要什么樣子的產(chǎn)品，作為平臺，我們就會將這些信息變成另一種適用于工廠那邊生產(chǎn)需要的專業(yè)化敘述方式，比如要藍色的紙、單面過雅膠、起碼得16開……這里面的標準化其實特別難做。
EW：如果訂單屬于非標品，怎么才能實現(xiàn)標準化？
ZHM：這個其實很困難。我2011年創(chuàng)辦陽光印網(wǎng)，直到2012年年底才把產(chǎn)品上線。之前很多VC跟我說，“你不懂互聯(lián)網(wǎng)，我們搭建一個平臺就3個月，如果是10個人，1個月就做完了，你怎么弄那么長時間？”我說不對，如果就是一個簡單的訂貨界面，那太容易了。
這件事我們是怎么做的呢？——利用之前多年從業(yè)積累的豐富底層數(shù)據(jù)，我要把整個計價模型全部搭建出來。這是非常復雜的東西，需要非常專業(yè)的人才能搭建這個系統(tǒng)。
舉個例子，如果要印刷一本畫冊，我們要把畫冊換算成需要使用多少“令”紙（1令是500張大紙），換算成“令”才能換算出紙的價格、印刷費、油墨費用、裝訂包裝等一系列費用細節(jié)，要把公式放進底層去換算，才能把整個產(chǎn)品的價格計算出來，否則計價不準。
EW：你說的這種人才要從哪兒找？
ZHM：就是我自己。我是我們網(wǎng)站的第一任產(chǎn)品經(jīng)理。這個角色需要了解印刷產(chǎn)業(yè)，知道其計價方法、工藝流程畫冊印刷印刷生產(chǎn)廠，了解工廠和客戶端各自的需求，還要能把它們?nèi)糠纸忾_，把里面的邏輯關系跟負責系統(tǒng)開發(fā)的程序員解釋清楚。
EW：定價權誰來控制？
ZHM：我們來掌控定價權。我們和客戶定一個價格，然后向供應商（工廠）采購，跟他們再定一個價格，通過賺取差價盈利。這個價格是我們相互去商量的，因為有的供應商質(zhì)量好一點，價格高一點，有的就差一點。一個訂單生成后會自動通過系統(tǒng)分發(fā)給平臺中的幾千家工廠，綜合質(zhì)量、效率、交付、服務、價格幾個方面獲得評分最高的工廠會最先獲得訂單。我們的訂單量很大，所以能夠集成化、標準化生產(chǎn)，革除產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)，通過我們平臺下單相對于傳統(tǒng)的線下印刷模式可以節(jié)約20%以上的成本。
EW：陽光印網(wǎng)盈利模式的核心是什么？
ZHM：可以說我們的模式要盈利的核心就在于規(guī)?；蜆藴驶?。
每一單給客戶的價格和給工廠的成本價格之間沒有必然的關系。舉例而言，如果光看我給工廠的一個訂單，你可能覺得我是虧本的，但其實不會虧，因為我會把10個一樣的訂單積攢到一起，標準化后再給工廠，那我可能就有15%的利潤。比如印刷名片，3到5張可以是一個訂單，但因為量太小，大部分版面就會空著造成損失。而我也可以積攢到一起用一個對開機把130張拼成一個大版同時印刷，這其中的利潤可能就高達40%~50%。
EW：你們篩選工廠的標準是什么？如何對平臺上的工廠進行品質(zhì)監(jiān)控？
ZHM：我們有一套非常嚴格的標準，從產(chǎn)能、生產(chǎn)質(zhì)量、設備到團隊，我們會對工廠進行考察。這些工廠的平均銷售規(guī)模一般是2000萬元到1億元人民幣。與此同時，我們的懲罰機制也很嚴格，可能工廠昨天30%產(chǎn)能都來自陽光印網(wǎng)，今天犯了個錯誤，就會馬上被停掉3~6個月的單。比如客戶要求用一個品牌的紙，你換了另一個品牌，或者你把單搶下來卻又不生產(chǎn)了，這些問題是紅線，所有供應商都明白的。
B端企業(yè)非常重視誠信，在我們這里的犯錯成本很高。
EW：工廠進入平臺，需要付出的成本和花費是什么？需要進行技術改造嗎？
ZHM：沒有任何成本，也沒有分成或者抽傭，我們是幫助他們獲得更多的訂單和利潤。你一提到讓它有所改變，工廠就頭疼，因為做任何改變都需要增加成本。代工工廠也不需要做技術改造，我的一切核心點都是它不需要做太大變化。
不過我們也會引導工廠，在陽光印網(wǎng)平臺上得到更大量訂單的，都是本身信息流做得很好的企業(yè)，有自己的ERP系統(tǒng)，我們鼓勵他們做這種改造。
EW：怎么吸引工廠加入平臺？
ZHM：我們可以幫助引流，提高利潤。有一家工廠上了我們平臺以后，一年的訂單量能上升30%~40%。導入工廠這件事得慢慢來做，要去每個城市一家一家談，通常要先找一家核心供應商。目前我們在全國有4000多家供應商，其中北京有400多家，大部分集中在北上廣深這些大的一線城市。
EW：目前客戶的規(guī)模和類型有什么特征？
ZHM：我們主要面向企業(yè)服務，客戶分為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)，也有一些大的集團客戶。大型的電商公司都是我們的客戶，比如阿里巴巴、美團、餓了么?，F(xiàn)在每100個淘寶的包裹中，就有一個是我們來印刷的。起初互聯(lián)網(wǎng)公司稍微多一些，但現(xiàn)在我們的模式也得到很多傳統(tǒng)行業(yè)的認可，所以現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)客戶上量也很快。針對小的客戶，我們也覆蓋到了街邊的圖文店。
EW：你們第一批種子用戶是什么類型？業(yè)務量爬坡過程經(jīng)過哪幾個節(jié)點？如何能夠獲取天貓這類大客戶？
ZHM：拿下天貓這樣的客戶跟我們的實力增強有關，但這要有一個過程。我們的第一批種子用戶是街邊的圖文店，主要是通過地推掃街獲得的，另一方面則是借助多年在業(yè)內(nèi)的客戶關系。上線第一個月拿到200萬元訂單，當時有上千個用戶，但供貨的工廠只有一兩家。
200萬元聽上去是個不錯的數(shù)字，但對于工廠來說那些訂單很零碎，所以議價很難做，說實話沒什么人愿意接。最初接單的工廠，其實是我自己100%控股的工廠，我訂了一個價格，讓它虧著本做，我自己承擔損失。這個工廠成了我的小白老鼠，如果沒有它，就沒有今天的陽光印網(wǎng)。很多C2M定制行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，都是先有一個自己的工廠，否則剛開始訂單太小，其他人不會接。
現(xiàn)在每一年陽光印網(wǎng)在訂單量上都有很大變化。你做8座城市和做300座的覆蓋，客戶對你的依賴和信任肯定也是不一樣的。2012年年底，我們研發(fā)的印刷品B2B電商平臺1.0版正式啟用，當時上線首月的訂單量就超200萬元，2014年底在全國開通了8個城市布點，到2015年年底，覆蓋了全國300多個城市和1400多個縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，服務超過20萬家的企業(yè)級用戶。
EW：當時第一個月虧了多少？你是怎么撐過來的？
ZHM：這個沒具體算，但是已經(jīng)虧得管理層集體要辭職不干了。因為那個工廠本來做得很好，是做很高端的產(chǎn)品，比如2008年奧運會鳥巢開幕式現(xiàn)場，中國送給各國元首和夫人的唯一禮品畫冊，就是由這家工廠策劃設計和印制的。為了配合我做圖文店生意，他們當然會很痛苦，這頭要印刷高大上的生意，那頭得做特別接地氣的活，虧本可想而知。其實這個虧本就在于量，給夠了一定量，能實現(xiàn)集中模式就不虧了，那時候你給一些不那么尖端的訂單，人家也接了。供應商的培養(yǎng)、市場的培養(yǎng)、用戶的培養(yǎng)，都是個過程，不是一蹴而就。你暫時沒法讓他們賺錢，但得給人家一個期許，并且把那個未來描述清楚。
虧錢的情況持續(xù)了一兩年，經(jīng)過了一個很痛苦的過程，也只有我自己的工廠能允許我這么折騰。我當時幾乎搞得他們雞飛狗跳，全廠上下都亂套了，原來的工作流程也被我打亂了。陽光印網(wǎng)的訂單和這家工廠原來的訂單模式很不一樣。原來一個月接十幾個單就可以了，很好處理，開一單就可以生產(chǎn)半個月。但陽光印網(wǎng)的單子，今天開了明天就得交貨，工作流發(fā)生了巨大的變化，哪個工廠配合你這么干？工廠還要讓你在它的設備上安裝莫名其妙的系統(tǒng)。很多原本沒有的動作，比如切完紙、出完貨、上機都得掃一下……所以我就得考慮，給它一個什么樣的系統(tǒng)，讓它能夠縮短這些工作流程，從而愉快地接受這個訂單。
EW：目前產(chǎn)品的交付周期一般有多久？
ZHM：不同品類不一樣，名片和單頁就是第二天交付。有的品類傳統(tǒng)印刷模式可能需要7天，在現(xiàn)在信息化系統(tǒng)里縮短了一些流程畫冊印刷印刷生產(chǎn)廠，可能就需要5天。這樣客戶才會滿意，而且還得保證品質(zhì)，可能還要有額外送貨到門的一些服務，原來傳統(tǒng)的是客戶自己上門提貨，我們可能另外收取你的運費?，F(xiàn)在我們是49元以上包郵，大約有20%的訂單，原本是有將近10元的利潤，我發(fā)一次快遞一般是6+1或5+1，最終我還有幾塊錢賺。
EW：你們的訂單有什么特征？客單價是多少？現(xiàn)在平臺上日均訂單量有多少？
ZHM: 陽光印網(wǎng)的特點是SKU多，個性需求大以及定制化。陽光印網(wǎng)的平臺目前一共有1500多種SKU，不同品類的單價差別非常大，目前平臺上日均訂單量5000~6000左右。賣得比較好的是商務印刷品、電商的快遞物流包材和餐飲耗材。
EW：創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷的最大的挑戰(zhàn)和最困難的階段是什么？
ZHM：2013年A輪融資之前，當時融資不太好融，團隊的人也不太好搭。大家對企業(yè)級服務不太了解，也不理解C2M、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化和供給側改革這些概念，很多投資人也是主要看風向。因為我是產(chǎn)業(yè)的親歷者，可能看到機遇的時間點比他們早。我會觀察To C的互聯(lián)網(wǎng)到了一個什么階段，對人們消費習慣的改變是不是足以讓我啟動一次To B互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，在這個消費大潮到來之前準備好。我們在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的概念被提及之前就已經(jīng)做好準備了。最難的階段，是大家還沒有理解這些新概念的時候。
EW：目前陽光印網(wǎng)的員工數(shù)量大概有多少？各個職能的構成情況如何？To B企業(yè)一般銷售團隊都比較重，你如何進行管理？
ZHM：目前陽光印網(wǎng)共有員工500多名，其中技術團隊能占到近百人左右，供應商管理有近百人，設計團隊和客服近百人，其余為銷售、市場、品牌公關、人力資源等支持部門。銷售在陽光印網(wǎng)占比不是特別重，因為主要依托自有的兩個技術平臺——陽光印網(wǎng)和陽光企采幫助客戶下單和采購。
EW：怎么看目前互聯(lián)網(wǎng)印刷行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀？
ZHM：目前整個行業(yè)還在啟蒙階段，整個行業(yè)的認知都比較早期。大家覺得互聯(lián)網(wǎng)會對印刷行業(yè)造成一些改變，企業(yè)家們具體該用互聯(lián)網(wǎng)做什么、該怎么做，還是比較迷茫的，很多人覺得干脆我們也去做個平臺接生意。但不是每個工廠都應該做個互聯(lián)網(wǎng)平臺，因為做平臺的基因和做工廠的基因不一樣，做平臺需要金融背景、互聯(lián)網(wǎng)意識、全新的用人觀念，很多特別苦的活得自己塌下身子來做。工廠花10萬元就可以把網(wǎng)站搭建起來，但關鍵是哪些客戶會來，流量是最貴的，為了獲取流量你需要地推。并且在大家都不懂互聯(lián)網(wǎng)印刷的時候，你得天天上百度買關鍵詞，多少錢都能花出去。我認為做工廠的人就應該把效率提升，把信息化做好。
另外，很多上市公司也想做平臺，但是就革不了尾巴，它的觀念仍然是我的工廠能生產(chǎn)什么東西，我的平臺上就掛著什么東西。但這個沒有什么意義。我控股的印刷廠現(xiàn)在跟陽光印網(wǎng)公司沒關系，只是前面幫我做好了鋪墊，現(xiàn)在它在平臺里是跟其他供應商一樣競爭，不會有一點照顧。只有很徹底地忘掉你自己有工廠，才能把平臺的事情做好。
·END·
以上內(nèi)容來源于用戶投稿，希望對大家有所幫助，如有侵權，聯(lián)系我們進行刪除！
